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Transformer votre modèle d’entreprise en Entreprise à Impact avec un collectif d’Imp’acteurs – chaque partie prenante interne et externe peut devenir un Imp’acteur au service de la transformation de toute l’entreprise et son écosystème ! Mais avec quelle nouvelle organisation enclencher cette dynamique de progrès et embarquer toute l’entreprise sur ce chemin collectif ?

Lorsque nous pénétrons le monde de l’entreprise, nous ne demandons plus seulement « quels sont vos derniers chiffres ? » mais « quels sont vos derniers mots, c’est-à-dire les nouveaux mots qui circulent dans votre entreprise en ce moment ? » Et immanquablement, c’est le mot IMPACT qui revient !

Avec la prise de conscience des enjeux auxquels l’humanité est désormais confrontée, l’entreprise, qui se limitait selon Milton Friedman à créer de la valeur pour l’actionnaire en maximisant son profit, ne prend en fait pas en compte les externalités négatives qu’elle génère.

Alors l’impact est-il à la mode ou entrons-nous de plus en plus dans une nouvelle ère de l’impact ?

Nous entendons parler de dirigeant à impact, entrepreneur à impact, entreprise à impact, management à impact, leadership à impact, investissement à impact, finance à impact, économie à impact, fonds à impact, startup à impact, licorne à impact, écosystème à impact, projet à impact, démarche à impact, innovation à impact, stratégie à impact, … l’impact est partout mais que représente-t-il réellement ? Quelle est notre perception de l’impact ?

D’abord une définition :

« Le mot Impact employé au sens figuré est un anglicisme pour répercussion ou conséquence. Il est usité dans ce sens pour désigner, notamment, des conséquences environnementales, sociales ou économiques, particulièrement en ce qui concerne leurs effets négatifs. » 

A l’origine, le mot impact, du latin impactum (heurter), signifiait uniquement : endroit où vient frapper un projectile (Grande encyclopédie Larousse de 1962). L’usage du mot impact a depuis été étendu à l’effet d’une action forte, brutale, et par extension, jugée inappropriée, effet – influence d’une action (Petit Robert de 1978). Et plus tard : influence décisive de quelque chose ou de quelqu’un sur le déroulement de l’histoire des événements (Petit Larousse de 1988). C’est cette évolution qui a conduit à utiliser le mot « impact » pour définir les changements produits par une action de développement sur l’environnement, l’économie, les populations, …

Retenons que le terme d’impact désigne l’effet produit, l’action exercée sur quelque chose. Toute activité, et donc celle des entreprises, a un impact, positif ou négatif, sur le monde.

C’est par la RSE que le mot Impact a été introduit dans l’entreprise, et plus particulièrement dans l’analyse de matérialité.

La Commission européenne a défini en 2001 la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ».

L’analyse de matérialité est un exercice qui consiste pour une entreprise à identifier les enjeux de développement durable dits matériels, c’est-à-dire les enjeux “qui ont un impact direct ou indirect sur la capacité de l’entreprise à créer, préserver ou éroder de la valeur […] pour elle-même, pour ses parties prenantes et la société tout entière”, selon la définition de la Global Reporting Initiative (GRI). Le terme de parties prenantes fait référence aux individus ou groupes ayant un intérêt dans les décisions ou activités d’une entreprise, selon la définition de la norme ISO 26000. Autrement dit, l’analyse de matérialité permet d’identifier les enjeux RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise) prioritaires pour les parties prenantes et pour l’entreprise, à intégrer à son modèle d’affaires.

La RSE, c’est la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable. C’est aussi la reconnaissance que l’entreprise ne doit pas se limiter à une logique financière ou économique.

La mise en place d’une démarche RSE implique de prendre en compte l’impact de ses décisions et activités sur l’intérêt et les besoins des parties prenantes (actionnaires, mais aussi clients, salariés, fournisseurs, pouvoirs publics, associations, citoyens, …). Cet impact peut être positif mais également négatif, c’est pourquoi il est nécessaire de l’appréhender pour travailler à la réduction ou à l’évitement de cet impact.

Une entreprise qui pratique la RSE va donc chercher à avoir un impact positif sur la société et/ou l’environnement avec un engagement raisonnable de ressources et de moyens, tout en étant économiquement viable.

Nous allons de plus en plus entrer dans l’ère de l’impact, et donc de l’évaluation, de la mesure et de la valorisation.

N’attendons pas les règlementations pour avancer sur le sujet de l’impact ! De toute façon les normes arrivent bientôt, alors autant les devancer !

Nous sommes déjà en route vers la nouvelle directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) qui sera obligatoire dès 2024 pour les entreprises d’intérêt public de plus de 500 employés, déjà soumises à la directive sur la publication d’informations non financières, la publication des rapports est attendue en 2025, à partir du 1er janvier 2025 pour les entreprises qui ne sont pas actuellement soumises à la directive sur la publication d’informations non financières (de plus de 250 employés et/ou 40 millions d’euros de chiffre d’affaires et/ou 20 millions d’euros d’actifs au total), la publication des rapports est attendue en 2026, et à partir du 1er janvier 2026 pour les PME et autres entreprises cotées, les rapports devant être remis en 2027.

Combattre les externalités négatives, c’est s’engager vers un monde à impact positif !

« Depuis 2011, les sociétés cotées ainsi que les sociétés non cotées de plus de 500 salariés ont l’obligation de produire un reporting RSE. Ce reporting a été reconfiguré en une Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) depuis l’exercice 2018, à partir de 20M€ de chiffre d’affaires ou 40M€ de total de bilan pour les sociétés cotées, et à partir de 100M€ de chiffres d’affaires ou de total de bilan pour les sociétés non cotées. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont aujourd’hui exclues de cette obligation. Cependant, elles n’auront à l’avenir pas d’autre choix que de s’y conformer, en particulier dans les cas où elles interviennent dans la chaîne de valeur de grandes entreprises en tant que fournisseur ou sous-traitant. Si ce n’est déjà fait, elles auront la charge de rendre des comptes à leurs clients quant à leurs pratiques de RSE. Chaque PME est invitée à entrer dans ce mouvement et à transformer à son tour ses systèmes de gestion et de management pour saisir de nouvelles opportunités et relever les défis de demain. »

Un constat sur les entreprises qui ont mis en place une démarche de RSE (selon le livre blanc ⁽¹⁾ « Intégration Financière & Comptabilités socio-environnementales » du groupe de travail RSE de la DFCG de mars 2021) :

• Si les entreprises sont de plus en plus nombreuses à disposer d’une instance RSE permanente, celle-ci est généralement placée sous la responsabilité de la Direction générale.
• Par ailleurs, concernant les objectifs de développement durable (ODD) promus par l’ONU, toutes les entreprises ne les ont pas intégrés dans leur démarche RSE (et peu l’intégralité des 17 ODD). Elles priorisent seulement quelques ODD comme la consommation et la production responsable, le travail décent et la croissance économique, la bonne santé et le bien-être et enfin des mesures relatives à la lutte contre les changements climatiques.
• Les indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) suivis par les entreprises sont peu nombreux, et généralement seulement mis à disposition de la Direction générale (en dehors du rapport extra-financier annuel disponible pour tous).

Ces indicateurs sont classés par catégorie : qualitatif, quantitatif et monétaire.

• Lorsque les entreprises disposent d’indicateurs environnementaux, ils portent majoritairement sur la production, et beaucoup moins sur les autres étapes (de la conception à la gestion de fin de vie).
• Lorsqu’elles disposent de données et/ou indicateurs environnementaux, la majorité des entreprises les intègrent dans leurs outils de gestion : procédure budgétaire, tableau de bord, audit organisationnel, comptabilité analytique. L’existence d’une instance permanente RSE favorise l’utilisation des données dans les outils de gestion.
• Sur le volet social, la majorité des entreprises disposent de données ou d’indicateurs sur l’impact social de leurs activités, comme la qualité de vie au travail, et encore peu sur la santé mentale des salariés.
• Par l’intégration de ces données dans le pilotage global (plan, budget, reporting & tableaux de bord) les services financiers et de contrôle de gestion pourront contribuer à la démarche RSE.

Les entreprises ont besoin de réfléchir à l’évolution de leur fonction Finance. Les directions financières ne sont pas suffisamment impliquées dans les problématiques RSE.

Quant à la gouvernance d’entreprise (qui désigne couramment toutes les personnes, règles et lois qui dirigent l’entreprise et la contrôlent sur le long terme tout en protégeant l’intérêt des parties prenantes), elle intègre de plus en plus les sujets de RSE. Près des trois quarts des conseils d’administration des sociétés françaises cotées disposent d’un comité en charge de la RSE en 2022, contre 47,5 % en 2019 selon le Baromètre ⁽²⁾ de l’IFA (Institut français des administrateurs) et du cabinet d’Ethics & Boards. Les enjeux environnementaux et sociaux sont de plus en plus présents dans les discussions des conseils d’administration des grandes entreprises françaises. Alors que ni la loi ni les codes de gouvernement d’entreprise Afep-Medef et Middlenext ne les y contraignent. Ces comités ont pour fonction de participer à l’élaboration de la stratégie RSE de l’entreprise et d’en évaluer la mise en œuvre. Dans l’entreprise à impact, la gouvernance est aussi la tête pensante qui permet de passer d’une logique actionnariale à une logique partenariale. Tout l’enjeu consiste à mettre en place une gouvernance plus responsable, plus inclusive, plus collaborative, … qui puisse être également le moteur de la transformation.

La Finance doit aller plus loin et s’impliquer dans la RSE.

Il est maintenant nécessaire de conjuguer Finance et Impact. Les Directeurs Financiers et les Directeurs RSE ont besoin de travailler ensemble, parce que la performance est aujourd’hui globale ! Nous assistons même à une tendance avec le rapprochement de ces 2 grandes Directions ⁽³⁾ (Direction Finance et Direction RSE ou Direction de l’Engagement ou Direction du Développement Durable) qui vont copiloter l’impact (et peuvent évoluer vers une nouvelle EVP – Vice-Présidence Exécutive : l’EVP Finance & Sustainability, et/ou avec un CIO – Chief Impact Officer chargé de la finance et de la responsabilité sociétale de l’entreprise).

Lorsque les chiffres comptent autant que les mots, l’impact prend tout son sens. Si l’entreprise doit être compétitive et profitable, elle doit également créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes, et avoir une réflexion collective sur le court terme et le long terme.

Mais la valeur créée par les entreprises ne se limite pas au compte de résultat.

Et l’humain est aussi important que le profit.

Alors comment aller encore plus loin dans la gestion de l’impact ?

Si la RSE est plutôt perçue comme normative, elle n’est suffisamment pas transformative !Les Référentiels RSE peuvent enfermer l’entreprise dans un carcan au service d’une Finance avec toujours plus d’indicateurs ! Et de nouveaux référentiels plus exigeants risquent d’être encore plus complexes et moins lisibles.

Par ailleurs, la RSE est souvent synonyme de résilience (et pas de transformation).

La double matérialité, défendue au niveau européen, semble également devenir la tendance. La responsabilité ne peut pas être traitée que par la normative : la norme ne doit pas être mise avant le sens et les valeurs dans le nouveau modèle de capitalisme responsabilisé qui se dessine.

La double matérialité (selon un document de travail ^{(4 à 6)} publié par la Taskforce de l’EFRAG), c’est l’égale importance entre la matérialité financière et la matérialité d’impact (ou matérialité socio-environnementale, c’est-à-dire les impacts des activités de l’entreprise sur l’environnement).

« La double matérialité est une notion centrale. Il s’agit de l’impact de l’environnement sur l’activité de l’entreprise (par exemple : l’impact du changement climatique sur le secteur agricole) et l’impact des externalités produites par l’entreprise sur la planète et les hommes. L’objectif de la double matérialité est d’encourager l’entreprise à s’adapter aux enjeux de demain et d’après-demain, tout en étant transparente sur les opportunités et risques auxquels elle est exposée. »

Cependant, une entreprise qui s’engage à réaliser un reporting annuel sur sa vision, ses objectifs et ses progrès dans le domaine de la durabilité ne sera pas automatiquement une entreprise à impact.

Par ailleurs, une entreprise engagée dans une démarche RSE, dont la priorité reste le profit, va chercher à limiter ses externalités négatives.

L’externalité caractérise le fait qu’un agent économique crée, par son activité, un effet externe en procurant à autrui, sans contrepartie monétaire, une utilité ou un avantage de façon gratuite, ou au contraire une nuisance, un dommage sans compensation.

Un exemple d’externalité : La pollution sous toutes ses formes est un exemple typique d’externalité négative. Lorsqu’une usine rejette des déchets dans l’environnement, elle inflige, sans contrepartie, une nuisance aux habitants de la région.

Donc au-delà de la RSE, même associée à la Finance avec l’idée de performance globale ou intégrée, il est essentiel d’embarquer tous les collaborateurs pour passer des intentions aux actions, dans leur quotidien. Sans oublier que l’impact concerne toutes les parties prenantes internes et externes.

Mais chacune des différentes fonctions de l’entreprise peut considérer être investie d’une mission centrale dans le cheminement de l’entreprise vers l’intégration de la RSE dans sa stratégie, ses métiers, ses pratiques et ses productions. Chaque fonction de l’entreprise peut alors développer une vision plus large de son rôle et vouloir être le chef d’orchestre des transformations nécessaires. D’où un possible manque de cohérence des engagements dans toute l’entreprise.

Si le nouveau binôme « Direction Finance & Direction RSE (ou EVP Finance & Sustainability) » est concerné par la mesure et l’évaluation de l’impact (avec pour la RSE l’analyse de matérialité et le rapport extra-financier), c’est toute l’entreprise qui doit s’emparer du concept de l’impact et en faire un point d’ancrage pour évoluer collectivement vers un nouveau modèle d’entreprise : l’entreprise à impact.

Comprenons que si les Ressources Humaines ont un rôle fondamental à jouer pour ancrer la RSE dans la culture, via la formation RSE des collaborateurs, la RSE peut également contribuer à développer une politique RH plus inclusive et plus responsable.

Dans ce sens, il apparait souhaitable que la Direction RH et la Direction de la Transformation mettent l’impact au centre d’un nouveau projet global de transformation humaine, managériale et organisationnelle, dans lequel chaque collaborateur se sentira utile à la Société et contribuera à la réussite collective de l’entreprise et de ses parties prenantes, en devant un Imp’Acteur.

Au-delà de mettre en œuvre la RSE dans les métiers, les pratiques et les productions de l’organisation, ce sont de nouveaux comportements organisationnels qu’il est nécessaire de développer pour avancer vers une nouvelle entreprise plus responsable et plus durable. Une nouvelle entreprise où les collaborateurs deviennent un collectif d’Imp’Acteurs !

Ce nouveau binôme « Direction RH & Direction de la Transformation (ou EVP People & Transformation) » se voit ainsi chargé de la transformation de l’entreprise et du développement de nouveaux comportements organisationnels, au regard des impacts, à 4 niveaux :

• Au niveau de l’individu : cela concerne le comportement organisationnel de tous les acteurs qui assurent un métier où ils sont responsables et participent d’une façon ou d’une autre, à la régulation situationnelle et organisationnelle : directeurs, entrepreneurs, leaders, managers, responsables de groupe, …
• Au niveau de la dyade : cela concerne toutes les relations interpersonnelles. Le comportement interactif des dyades intègre les liens, les récompenses, les phénomènes d’aide, les interactions avec le travail, … et toutes les relations organisationnelles de binôme comme supérieur-subordonné, collègues-collègues, client-fournisseurs, évaluateur-évalué, mentor-mentoré, coach-coaché, …
• Au niveau du groupe : cela concerne le méso comportement des groupes avec les interactions au sein des groupes, les mécanismes de vision, les phénomènes de confiance, les rôles, les liens, le leadership, les équipes de travail, la dynamique de groupe, les conflits, le pouvoir et les jeux politiques.
• Au niveau de l’organisation : cela concerne la structure, les processus, la communication, la culture, la politique, le pouvoir, les conflits, les changements organisationnels, le développement organisationnel, le design, l’environnement, la contingence, la croissance, le succès et l’échec.

Le nouveau binôme Direction RH & Direction Transformation va envisager la RSE sous un angle plus large avec la prise en compte de la dimension sociale et de la dimension environnementale, et se recentre sur un rôle plus holistique et stratégique, avec une vision à long terme.

Il accompagne toute l’entreprise et ses parties prenantes dans cette transformation humaine et organisationnelle.

Ce ne sont pas de nouveaux outils et indicateurs ou de nouvelles pédagogies et formations qui vont à eux seuls permettre d’ancrer durablement la prise en compte systématique des impacts dans toutes les activités au quotidien, mais de nouvelles expériences d’apprentissage et le développement de nouveaux comportements organisationnels qui vont permettre d’interroger le modèle d’entreprise et de le réinventer.

Chaque entreprise doit s’assurer que tous ses collaborateurs aient accès à la stratégie d’entreprise, et se familiarisent avec le concept de l’impact.

Il devient alors essentiel de développer une communauté de leaders à impact (encore appelés leaders positifs ou leaders sociétaux), de construire des équipes engagées et d’acculturer les parties prenantes au concept de l’impact et aux enjeux de court et de long terme.

Chaque collaborateur peut apprendre à faire avec l’impact, enclencher un nouveau processus d’apprentissage et développer de nouveaux comportements organisationnels. L’innovation, qui vient de l’intérieur de l’entreprise et plus seulement de l’extérieur de l’entreprise, peut devenir un nouveau mode de fonctionnement et de prise de décision pour répondre aux considérations liées à l’impact. Chaque collaborateur doit pouvoir comprendre et prendre en compte l’impact dans toutes ses activités, et pouvoir innover.

Le binôme « Direction Finance & Direction RSE » et le binôme « Direction RH & Direction de la Transformation » doivent donc travailler de concert pour conduire toute l’entreprise et ses prenantes sur le chemin de l’entreprise à impact.

Chaque entreprise peut s’efforcer de faire mieux avec moins dans toutes ses activités, tout en considérant chacun de ses impacts et en respectant des objectifs d’éthique, de conformité, de gestion des risques, de gouvernance, et d’évaluation externe.

La gestion des impacts liés aux questions environnementales, sociales et de gouvernance est importante à la fois pour la réussite de l’entreprise et pour faire advenir un monde meilleur.

Mais sans un collectif d’Imp’Acteurs, cela ne peut se faire !

L’entreprise doit être transformante, elle ne doit pas seulement dire « je vais changer » ou « investir dans des fondations », elle doit se transformer de l’intérieur.

Tous les collaborateurs peuvent s’emparer de l’Impact et prendre part à la transformation de toute l’entreprise, en devenant tous des Imp’Acteurs.

Si nous assistons aujourd’hui dans les grands groupes à une évolution vers des organisations à impact positif avec le rapprochement de la Direction Finance et de la Direction RSE (ou Direction de l’Engagement ou Direction du Développement Durable) qui peut donner naissance à une nouvelle EVP Finance & Sustainability, une autre tendance se profile : celle du rapprochement de la DRH et de la Direction de la Transformation pour embarquer toute l’entreprise et ses parties prenantes vers l’entreprise à impact.

Alors demain, tous Imp’Acteurs grâce à la nouvelle combinaison stratégique de la Finance et de la RH !

Bibliographie :

1. Livre Blanc Intégration financière & Comptabilités socio-environnementales de la DFCG – Mars 2021 https://www.dfcg.fr/document/livre-blanc-dfcg-oec-integration-financiere-comptabilites-socio-environnementales/
2. Baromètre IFA et Ethics & Boards des conseils – Vers une gouvernance responsable et durable – Octobre 2021 https://www.ifa-asso.com/wp-content/uploads/2021/10/Barometre-SBF-120-Post-AG-2021-14octobre2021Vdef-1.pdf
3. Livret Entreprise et Progrès – Vers une entreprise à imp’actes – de l’intention à l’acte – Mai 2022 https://entrepriseprogres.com/wp-content/uploads/2022/05/Vers-une-entreprise-a%CC%80-impactes.pdf
4. Documents de travail Taskforce de l’EFRAG – 2021 et 2022 http://www.senat.fr/rap/r22-089/r22-0896.html 
5. https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FEFRAG%2520PTF-NFRS_MAIN_REPORT.pdf
6. https://www.efrag.org/Assets/Download?assetUrl=%2Fsites%2Fwebpublishing%2FSiteAssets%2FSLIDES%2520OUTREACH%2520FRANCE%2520version%252018h.pdf

Du « Pourquoi » au « Pour quoi » dialoguer avec les parties prenantes de l’entreprise !

Le dialogue avec les parties prenantes devient ces jours-ci un sujet essentiel dans toutes les entreprises. Découvrons ce dialogue qui ne révélera tous ses bienfaits en termes d’innovations et d’améliorations du fonctionnement des entreprises et de leurs écosystèmes (partie 3) que si nous comprenons le sens du mot dialogue et l’origine du concept de parties prenantes (partie 2) et connaissons l’histoire de l’économie et de l’entreprise (partie 1).

Partie 1 – Commençons par une revisite de l’histoire de l’économie et l’entreprise.

A – Revenons d’abord sur l’économie, voyons comment elle a évolué à travers sa représentation et sa définition :

Dans l’Antiquité, Xénophon inventa le mot « économie » qui décrivait l’art de la gestion du foyer.

La notion d’économie (de oïkos la maison donc la communauté au sens élargi, et nomia la règle, la norme) désigne la norme de conduite du bien-être de la communauté, ou maison au sens élargi du terme.

Aristote fera une distinction entre « économie » et « chrématistique » qui est l’art de s’enrichir, d’acquérir des richesses. Cette distinction a été peu à peu oubliée.

Au XVIIIe siècle, James Steuart ne parle plus d’art. Il présenta le concept d’économie politique comme « la science de la police intérieure des nations libres » et ajouta un but : « un gagne-pain et des emplois sûrs pour tous dans une communauté où chacun prospère ». Peu après, Adam Smith donna sa définition de l’économie politique comme une science tournée vers un but. En 1844, John Stuart Mill en fera « la science qui décrit les lois des phénomènes de société qui se produisent du fait des opérations conjointes de l’humanité pour la production de richesses ». Lionel Robbins tenta en 1932 une nouvelle définition : « l’économie est la science qui étudie le comportement humain en tant que relation entre les fins et les moyens rares à usages alternatifs». Dans le manuel Principes de l’économie de Gregory Mankiw, la définition est devenue : « l’économie est l’étude de la manière dont la société gère ses ressources rares ». Paul Samuelson publia L’économique en 1948.

Au XXe siècle, l’économie se définit comme science du comportement humain, avec l’idée d’homme économique rationnel. Si Adam Smith et d’autres économistes avaient reconnu 3 facteurs de production : la main d’œuvre, la terre et le capital, à la fin du XXe siècle il n’en reste que 2 pour les économistes : le travail et le capital.

Et maintenant peut-on envisager un nouveau récit pour l’économie du XXIe siècle ?

Le PIB qui mesure le total de la valeur marchande des biens et des services produits en un an à l’intérieur des frontières d’un pays, est-il toujours utile pour prévoir des comportements économiques et prendre des décisions, a-t-il encore un sens pour évaluer l’activité productive humaine ? La croissance peut-elle croitre à l’infini, mesure-t-elle toujours le progrès, inclut-elle l’humain et la Nature ?

« Depuis plus de 60 ans, les économistes nous répètent que la croissance du PIB est un équivalent acceptable pour le progrès, et qu’elle ressemble à une ligne qui ne cesse de monter. Au point de l’histoire humaine où nous en sommes, le mouvement qui décrit le mieux le progrès dont nous avons besoin est l’entrée dans un équilibre dynamique. Cela requiert une véritable transformation de nos métaphores : non plus « le bien est en avant et en haut », mais « le bien est dans l’équilibre », nous suggère actuellement Kate Raworth. »

B – Puis faisons un petit retour sur l’histoire économique de l’entreprise :

L’entreprise moderne n’a pas fait son apparition avant le XVIe siècle.

Avant cette date, l’entreprise était essentiellement une entreprise marchande. Le capitalisme marchand (ou capitalisme commercial) est né à Venise et domine entre le XIIe et le XIVe siècles.

À la fin du XVe siècle, l’Italie amorce un profond déclin au profit des Pays-Bas. Puis à l’image d’Amsterdam, les Anglais développent également des systèmes de brevets dès le début du XVIIe siècle et la définition des droits de propriété témoigne d’une nette évolution des idées en faveur de l’entreprise, qui peut réellement prendre son envol.

C’est ensuite à partir de ces entreprises marchandes que vont naître les premières entreprises industrielles. Le capitalisme industriel (libéral ou de libre-échange, concurrentiel) vit le jour en Angleterre à la fin du XVIIIe siècle.

Au XIXe siècle, l’entreprise se transforme en entreprise patrimoniale. Au début du XXe siècle apparait l’entreprise technico-managériale.

Dans les années 1980, c’est l’entreprise actionnariale qui s’impose à travers le monde.

Mais maintenant un nouveau type d’entreprise émerge.

Les économistes définissent aujourd’hui l’entreprise comme une unité économique dotée d’une autonomie juridique qui utilise des facteurs de production et des produits intermédiaires afin de produire des biens et des services vendus sur un marché.

D’après l’INSEE, l’entreprise est une « unité économique, juridiquement autonome dont la fonction principale est de produire des biens ou des services pour le marché ».

En fait, l’entreprise n’existe que juridiquement à travers les sociétés et leurs différents statuts.

Dans l’article 1832 du Code civile de 1804, on peut lire : « La société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter ».

Le mot « entreprise » désigne donc seulement l’idée, l’initiative, le mouvement émanant d’une communauté de personnes, avec pour aboutissement la création d’une société.

Cette conception confond entreprise et société, propriété des actifs productifs et propriété des actions de l’entreprise, intérêt de l’entreprise et intérêt de la société (ou des actionnaires).

L’entreprise réduite à ses actionnaires est un modèle récent. Entre 1950 et 1960 Milton Friedman construisit une nouvelle vision de l’entreprise : « l’entreprise actionnariale » dont son but est de maximiser ses profits, et donc la valeur qui revient à ses propriétaires, les actionnaires.

Les dirigeants économiques et politiques se convertirent à cette conception du capitalisme.

Si « la responsabilité sociale d’une entreprise était d’augmenter ses profits » selon Milton Friedman, l’affaire d’une entreprise est aujourd’hui de contribuer à un monde épanoui.

Face aux défis du XXI siècle, les entreprises ont besoin d’un objectif plus inspirant que la simple maximisation de la valeur pour les actionnaires. Alors les entreprises cherchent le bon modèle qui serve au mieux la Société et la Planète, qui reflète le contexte auquel nous sommes confrontés, les valeurs que nous incarnons et les buts de l’Humanité que nous vivons.

Bien qu’il n’existe pas un unique bon modèle d’entreprise (« tous les modèles sont erronés, mais certains sont utiles » disait George Box), une tendance émerge ces dernières années avec l’idée de l’entreprise élargie et ouverte, sans oublier que l’entreprise est vivante et à performance plurielle (économique, environnementale, sociale, sociétale, …).

On parle à présent de :

• L’entreprise et son écosystème
• L’entreprise et ses parties prenantes

Dans cette nouvelle ère, l’entreprise réfléchit à son utilité sociétale et dialogue avec son réseau de parties prenantes.

Toutes les entreprises sont concernées par le dialogue avec leurs réseaux de parties prenantes : quel que soit la taille de l’entreprise, le secteur d’activité, qu’elle soit privée ou publique, engagée ou pas sur le chemin de l’entreprise à mission (SAM – société à mission selon la Loi PACTE).

Partie 2 – Maintenant que le décor est posé, examinons de plus près ce que représente le dialogue avec les parties prenantes.

A – Le dialogue, c’est quoi ?

« Dialogue est un mot d’origine grecque. « dia » = ce qui traverse et « logos » = la parole. Autrement dit, le dialogue est la parole qui traverse. » Le mot dialogue est utilisé dans le langage courant avec le sens de communication verbale entre plusieurs personnes.

En philosophie : Le dialogue est une manière de se parler. Basé sur le partage d’idées, il permet un face-à-face des conceptions qui tend vers autre chose, vers d’autres idées à découvrir, à inventer ensemble. Le dialogue avance constamment. Recherche, compréhension, clarification, vérification sont autant d’étapes d’un parcours dont l’issue est imprévisible. Et surtout, le dialogue propose un environnement dans lequel chacun est également capable de vérité et de sens. Lors de la pratique du dialogue, il s’agit d’engager une recherche collective dont le résultat dépend des participants. La pratique du dialogue philosophique est une enquête commune qui repose sur le principe que la multiplicité des points de vue peut contribuer à mieux comprendre ce qu’il y a à comprendre. Sans gagnants, ni de perdants, elle se veut ouverte et collaborative. La pratique du dialogue philosophique permet de travailler des compétences importantes, allant de la communication, à la collaboration en passant par l’éveil d’une pensée critique et créative.

Dans l’entreprise : le dialogue ce sont des interactions entre différentes personnes sur un sujet défini. C’est un échange dont le but est de résoudre un problème en s’appuyant sur l’argumentation et la collaboration. Les modalités sont multiples.

B – Les parties prenantes, quelles sont-elles ?

« Les parties prenantes (« Stakeholders ») sont les individus, les groupes d’individus ou les organisations qui ont un impact sur les activités, les produits et les services d’une organisation, et/ou qui peuvent être affectés par elles ».

Les acteurs et groupes d’acteurs sont les parties dont les activités ont un lien direct ou indirect avec celles de l’organisation. Ces différents groupes constituent l’écosystème de l’entreprise.

Les parties prenantes avec lesquelles l’entreprise interagit dans le cadre de ses activités, sont :

• Les salariés, les représentants du personnel,
• Les clients,
• Les fournisseurs (partenaires, prestataires, sous-traitants),
• Les syndicats, les organisations professionnelles,
• Les collectivités territoriales,
• Les concurrents,
• Les associations, les ONG,
• Les investisseurs, les actionnaires,
• Les citoyens, les générations futures,
• Les scientifiques, les experts,
• Les chercheurs, les enseignants,
• Le législateur,
• Les médias, les réseaux sociaux, …

C – Et enfin le dialogue avec les parties prenantes :

C’est un processus dynamique, interactif et constructif par lequel une entreprise engage, de manière volontaire, un échange avec des parties prenantes, internationales, nationales ou locales, internes et externes, afin d’éclairer sa prise de décision en fonction de leurs attentes.

Le dialogue avec les parties prenantes porte sur des sujets stratégiques. Les sujets doivent dépasser la gestion des risques, l’ajustement de la stratégie commerciale et la recherche de meilleurs partenaires face aux contraintes réglementaires et enjeux économiques.

Le dialogue avec les parties prenantes permet entre autres pour l’entreprise, de mieux s’intégrer à un écosystème et de comprendre les attentes de la Société civile, et pour les parties prenantes, d’élargir le point de vue des entreprises et de renforcer leur vision de long terme.

Même si le dialogue avec les parties prenantes n’est pas encore une pratique courante (peu de formalisme, pas de culture du dialogue), les entreprises comme les parties prenantes reconnaissent l’utilité du dialogue.

A ce jour, il existe autant de formes de dialogue qu’il existe d’entreprises. A chaque entreprise de mettre en place un dialogue qui reflète au départ la pratique existante du dialogue et de la communication dans l’entreprise, et qui accepte de coconstruire et d’expérimenter une nouvelle approche et méthodologie du dialogue avec ses parties prenantes. Chaque entreprise a la capacité d’initier un dialogue avec ses parties prenantes, si elle en a l’envie, et elle a ensuite la capacité de le faire évoluer lors de sa pratique, selon sa conscience et son niveau de maturité. Le dialogue avec les parties prenantes est un processus de réflexion et de réflexivité.

Partie 3 – Intéressons-nous à présent au dialogue et ses multiples bienfaits.

Le Dialogue de l’entreprise avec son Réseau de parties prenantes, c’est un nouveau Récit pour les Entreprises et un nouveau Regard pour les Parties prenantes.

Le dialogue entre dans une nouvelle ère et devient un outil stratégique pour l’entreprise. Il permet de réfléchir collectivement sur le long terme et de répondre aux défis sociaux, environnementaux et sociétaux.

Si le dialogue avec les parties prenantes c’est un contenu (avec divers sujets adressés), c’est aussi un processus de transformation de l’entreprise et son écosystème.

Dans sa mise en pratique et son expérimentation, le processus de dialogue va profondément transformer l’entreprise et son écosystème. Il va révéler tous ses bienfaits en termes d’innovations et d’améliorations du fonctionnement des entreprises, avec des changements à tous les niveaux de l’organisation (stratégie, structure, style de leadership, soft skills, …) et bien au-delà.

Le Dialogue avec les Parties prenantes (en 4R), c’est la Réciprocité des parties prenantes internes et externes, la Résilience de l’écosystème, la Reconnexion à la Société civile, la Régénération de la Planète.

Le Dialogue avec les Parties prenantes permet d’enclencher un ou plusieurs processus de transformation, avec des effets positifs dans et pour tout l’Écosystème (au sein du collectif en mouvement vers un but vivant), comme de :

• Regagner la confiance (confiance en les autres, confiance en l’avenir)
• Resserrer les liens avec les parties prenantes (relations durables, renaissance d’une dynamique commune)
• Réénergiser le collectif / Revivifier l’écosystème (lieu de ressourcement, espace de nouveaux apprentissages, nouvelles rencontres, nouveaux rendez-vous, nouvelles routines, nouveaux rituels, réactivité, prise de recul, nouveaux repères, nouvelles références)
• Réenchanter l’entreprise (nouvelles postures, nouveaux comportements positifs)
• Renouveler le sentiment d’appartenance (à une communauté, à un territoire)
• Redynamiser un territoire (rapprochement et coopétition, renvoi d’ascenseur)
• Se Réancrer dans la réalité (reflet systémique, retour à l’essentiel, aux sources et/ou à l’ADN de l’entreprise)
• Se Rouvrir au monde (résonance avec la Société civile, la Planète et l’Humanité, reconstruction d’un imaginaire collectif)
• Réaffirmer sa contribution collective à un monde meilleur (rapport d’utilité sociétale, revue d’actions concrètes et retombées positives)
• Recréer un environnement propice à l’innovation sociétale (révision des concepts, recueil de nouvelles idées, retour d’expérience, relai de bonnes pratiques)
• Roder un nouveau processus de transformation durable et responsable (expérience du deutero-apprentissage c’est-à-dire faire l’apprentissage de l’apprentissage)
• Revisiter les engagements de l’entreprise pour aller plus loin
• Réassurer le modèle d’organisation (remise en cause, réajustement, régulation)
• Réinterroger la stratégie d’entreprise (retouches et réitérations)
• Réformer la gouvernance (réévaluation de la pertinence d’élargir la prise de décision aux parties prenantes externes, réactualisation des codes de gouvernance)
• Renforcer la congruence et la cohérence (rééquilibre de la réflexion, des actions et des émotions)
• Ou d’autres effets qui vont se Révéler à vous !

Soyons conscients que la mise en pratique du dialogue avec les parties prenantes va possiblement rencontrer quelques obstacles et freins, dont par exemple certains seront liés :

>à la personnalité et aux croyances des Dirigeants à lancer une telle démarche (avec les peurs de l’ouverture de l’entreprise, du manque de confidentialité, de la perte de contrôle et du pouvoir, des conflits d’intérêt, …)

  >aux Parties prenantes (avec la confrontation de cultures et de valeurs différentes, la gestion des conflits, le manque d’intérêts collectifs, la mauvaise représentativité des acteurs, …)

>à l’Equipe opérationnelle chargée du dialogue avec les parties prenantes et au Comité de parties prenantes (avec le manque de préparation du projet sociétal et collectif autour du dialogue, le manque d’expérience en termes d’animation de groupes hétérogènes et de développement de l’intelligence collective, le recours à des consultants non spécialisés, …)

Mais retenons surtout que le dialogue avec les parties prenantes, ce sont assurément des bénéfices pour tous (parties prenantes internes et parties externes).

Et pour vous donner envie d’expérimenter les bienfaits du dialogue avec les parties prenantes, rappelez-vous que le dialogue en entreprise entre dans une nouvelle ère et qu’il est à la fois : un concept puissant, une démarche coconstruite, un outil stratégique et un profond processus de transformation.

Le dialogue c’est plus qu’un sujet dans l’air du temps : c’est une transformation avec un processus de conscientisation, un processus de co-construction et un processus de codéveloppement !

Et maintenant c’est à vous ! Eclairé(e) sur tous les bienfaits du dialogue avec les parties prenantes, vous êtes prêt(e) à vous lancer dans cette nouvelle aventure humaine, tout en étant accompagné par un cabinet de conseil et de coaching !

La transformation fait aujourd’hui partie de la vie de toute entreprise. Le mot transformation est devenu le mot le plus utilisé au sein des entreprises.

Dans les années 2000, c’était le mot « changement » qui prévalait avec « le passage d’un état à un autre », le passage d’un modèle obsolète à un modèle moderne. Le mot « transformation » qui a succédé au mot changement au début des années 2010 a contribué à abandonner le concept de modèle (« model ») au profit de celui de configuration (« pattern »).

Mais aujourd’hui de quelle transformation parlons-nous ?

Quelle est notre représentation de la transformation des entreprises ? Qu’attendons-nous de la transformation des entreprises ? La transformation de l’entreprise permet-elle de répondre aux enjeux sociétaux, économiques et environnementaux de demain ? Quels chemins peut emprunter l’entreprise pour se transformer en une entreprise durable? Autant de questions que peuvent se poser les collaborateurs des entreprises, les consommateurs et les citoyens !

Depuis plusieurs années, les projets de transformation se multiplient dans les entreprises. Ils s’enchainent à des rythmes effrénés, se chevauchent, s’annulent et parfois même se contredisent. Ces transformations lentes ou brutales sont souvent perçues négativement à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

La transformation semble ne plus avoir de sens. Pourquoi transformer encore l’entreprise ? En quoi et comment la transformer ?

Si les entreprises peinent à se transformer, c’est peut-être parce que la transformation doit aller plus loin.

Dans un contexte instable et incertain, où les modèles d’organisation figent toujours un peu plus les entreprises et les déconnectent de la réalité, elles ont besoin d’envisager leur évolution sous un angle résolument différent du « toujours plus de la même chose ».

L’entreprise a besoin de se réinventer et la transformation des entreprises a elle-même besoin de renouveau !

La transformation n’est plus un événement, elle est permanente. Ce qui vrai aujourd’hui ne le sera peut-être pas demain.

La transformation n’est plus un programme géré par un Directeur de la Transformation. C’est un continuum qui repose sur toute la richesse des acteurs de l’écosystème, leur mise en mouvement, leur autonomie, leur créativité, leur liberté, leur responsabilité dans la co-construction de la réalité.

La transformation de l’entreprise est un ensemble de processus transformationnels qui intègre 3 dimensions : l’humain, l’organisation et l’écosystème, à la fois centré sur l’individu et le collectif.

Et le chemin de la transformation est essentiel pour faire évoluer le modèle d’entreprise d’aujourd’hui vers un modèle plus juste et plus attentif aux aspirations de notre Société !

D’où venons-nous ? Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ?

Parce que nous vivons un choc cosmologique d’une ampleur inconnaissable, l’entreprise est confrontée à de nouvelles questions existentielles qui remettent en cause sa capacité à se réinventer dans un monde qui change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements.

Un monde qui change de paradigme, c’est aussi envisager une nouvelle transformation : une bonne et juste transformation de l’entreprise !

Il se pose alors une question : quelle transformation menée au sein de l’entreprise et son écosystème pour un véritable changement avec des impacts positifs jusque dans la Société ?

Vers quel nouveau paradigme ?

Un paradigme est une représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent de vision du monde qui repose sur une base définie (matrice disciplinaire, modèle théorique ou courant de pensée).

Le modèle capitaliste de l’après-guerre que nous connaissons tous avec « la seule raison d’être d’une entreprise est de générer des profits pour ses actionnaires » est aujourd’hui remis en cause.

L’entreprise se doit de contribuer au bien commun de la Société. C’est une nouvelle façon de penser l’entreprise du XXI^e siècle etune tendance de fond qui consiste à mettre la performance économique au service de l‘intérêt collectif, au travers d’un but sociétal, environnemental, etc.

Une majorité de Français considèrent qu’une entreprise doit être responsable et utile pour la société (au-delà de ses clients, collaborateurs et actionnaires).

Aujourd’hui plus que jamais, la dimension sociétale devient une interrogation collective, qui se reflète dans toute l’entreprise.

La transformation sociétale de l’entreprise permet d’enclencher une réflexion collective et une prise de conscience autour de l’utilité sociétale (des utilités) de l’entreprise pour la société et ses parties prenantes.

Toute l’entreprise peut faire l’expérience d’un Projet de transformation coconstruit en résonnance avec tous les changements profonds que notre Société vit actuellement.

C’est un nouveau chemin de transformation et un changement de paradigme pour l’entreprise et son écosystème : transformer ses activités, ses pratiques et ses structures organisationnelles pour faciliter sa création de valeur sociétale et dévoiler son utilité sociétale.

Parce que la seule focalisation sur la valeur économique n’a plus de sens, l’entreprise peut trouver une voie nouvelle pour se réinventer radicalement, en repensant son modèle d’organisation et en s’inspirant des écosystèmes vivants.

En écologie, un écosystème est un ensemble formé par une communauté d’êtres vivants en interrelation (biocénose) avec son environnement (biotope). Les composants de l’écosystème développent un dense réseau de dépendances, d’échanges d’énergie, d’information et de matière permettant le maintien et le développement de la vie.

En économie, un écosystème est constitué d’un regroupement d’entreprises d’une filière et de leurs parties prenantes (clients, employés, fournisseurs, sous-traitants, pouvoirs publics…), qui ont en commun un projet de développement dans le temps, encadré par des engagements pris les uns envers les autres. Dans un écosystème d’entreprises, chacun contribue à la création de valeur qui profite à toutes les entreprises, à la différence d’un cluster.

Toute entreprise peut créer de la valeur économique en créant de la valeur sociétale. L’entreprise peut assumer ses responsabilités, au-delà de la RSE, du développement durable ou de la philanthropie.

La responsabilité sociétale, l’impact sociétal et l’engagement sociétal des entreprises n’ont jamais autant été au cœur d’un monde d’après qui s’annonce.

« L’entreprise de demain est une entreprise responsable et durable. Chaque entreprise devrait considérer cette opportunité d’œuvrer au bien commun. »

Si en tant que Dirigeant(e), vous souhaitez vous orienter rapidement vers la qualité de Société à Mission (SAM) ou si vous décidez d’évoluer vers une Entreprise Durable (sans devenir une SAM), vous avez la possibilité de vous engager maintenant dans un projet transformationnel avec de bonnes et justes actions transformatives grâce à la Transformation sociétale de votre entreprise !

Avec un accompagnement sur-mesure qui allie coaching d’organisation et conseil en transformation, vous vivrez une nouvelle expérience de la bonne et juste transformation.

Le modèle capitaliste de l’après-guerre que nous connaissons tous avec « la seule raison d’être d’une entreprise est de générer des profits pour ses actionnaires » n’a aujourd’hui plus de sens.

L’entreprise se doit de contribuer au bien commun de la Société. C’est une nouvelle façon de penser l’entreprise du XXI^e siècle et une tendance de fond qui consiste à mettre la performance économique au service de l‘intérêt collectif, au travers d’un but sociétal, environnemental, etc.

Dans ce contexte de « Redéfinition de la place de l’Entreprise dans la Société », le concept « d’Entreprise à mission » permet d’interroger le modèle économique de l’entreprise et d’aller au-delà de la performance économique.

Mais c’est quoi une entreprise à mission ?

Ce n’est pas un statut, c’est une qualité.

C’est dans la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) votée le 22 mai 2019 et sur la base du rapport Notat-Sénard de 2018 intitulé « L’entreprise, objet d’intérêt collectif » que l’entreprise à mission a été définie sous le terme de « Société à Mission » (ou SAM).

« La qualité de société à mission est accordée à toute entreprise qui intègre sa raison d’être ainsi que les objectifs sociaux ou environnementaux qui y sont associés, dans ses statuts. Cette démarche engage les actionnaires à reconnaître la mission définie par l’entreprise. Un comité de mission, organe ad-hoc associant au moins un collaborateur, est chargé de suivre l’exécution de la mission. Les sociétés à mission sont l’équivalent français des Benefit Corporations américaines (ou B-Corp). »

La loi Pacte introduit dans le droit français la notion de « raison d’être », concept proposé par le rapport Notat-Sénard, et encourage toutes les entreprises à la définir.

« Selon la loi Pacte, la raison d’être est le motif, la raison pour laquelle la société est constituée. Elle détermine le sens de la gestion et en définit l’identité et la vocation. À la différence de la mission, la raison d’être n’est pas nécessairement orientée vers la résolution d’un défi sociétal. En revanche, comme la mission, elle vise à unifier le management, les employés et les communautés dans une vision de long terme. »

Plusieurs modifications ont été apportées au Code civil et au Code de commerce par la loi Pacte (en surligné) :

POUR TOUTES LES SOCIETES : la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux (inscrite dans la loi)

Dans l’article 1833 du Code civil : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. » la loi suggère une obligation de moyen et non une obligation de résultat.

POUR LES ENTREPRISES VOLONTAIRES : la raison d’être (statutaire) pour se projeter dans son environnement de long terme

L’article 1835 du Code civil « Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

Contrairement à l’article 1833 qui mentionne une obligation, la définition d’une raison d’être et son inscription dans les statuts sont optionnelles pour l’entreprise.

La raison d’être va plus loin que la « prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux. » La raison d’être est une ligne de conduite à suivre, elle édicte ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire, et donc conditionne les prises de décision.

Par ailleurs, la loi Pacte amène à faire le point sur les différents niveaux d’intégration de la RSE et à faire le constat que la majorité des approches existantes au sein des entreprises ont, soit laissé une place prédominante à l’économie, soit ont tenté de concilier les éléments sociaux, économiques et environnementaux. Peu de démarches RSE ont pris le parti de donner une place centrale à l’environnement et à l’équité sociale.

Quelles entreprises peuvent devenir des entreprises à mission ?

Il s’agit d’une qualité que toute entreprise, quelle que soit sa forme juridique, peut prendre.

Les entreprises à mission peuvent être « mission-natives » (nées avec une mission) ou « transformées » (faisant évoluer leur modèle en se dotant d’une mission).

C’est une démarche volontaire qui n’est pas seulement réservée aux grands groupes.

Les entreprises de toute taille : Grands groupes, PME et ETI peuvent s’engager, soit dans un procédé complet avec un volet juridique pour obtenir et utiliser la qualité « d’entreprise à mission », soit dans un procédé partiel avec la première étape d’inscription de la raison d’être dans leurs statuts (dans ce cas elles ne pourront pas utiliser la qualité d’entreprise à mission, elles sont des « entreprises à raison d’être »).

Quelles différences entre « Raison d’être » et « Entreprise à mission » ?

« La raison d’être est une expression de l’utilité sociétale de l’entreprise qui sera pour elle à la fois une boussole et un garde-fou quant aux décisions du conseil d’administration et du directoire. »

L’appellation « société à mission » a été choisie par le gouvernement pour définir des entreprises qui décident de suivre un procédé plus complet, au-delà de la définition d’une raison d’être (définition d’objectifs, mise en place d’un comité de suivi,…).

Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission seulement lorsque les 5 conditions suivantes sont respectées:

1. Ses statuts précisent une raison d’être
2. Ses statuts précisent un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité
3. Ses statuts précisent les modalités du suivi de l’exécution de la mission par un comité de suivi (ou un référent pour les sociétés qui emploient moins de 50 salariés)
4. L’exécution des objectifs sociaux et environnementaux fait l’objet d’une vérification par un organisme tiers indépendant
5. La société déclare sa qualité de société à mission au greffier du tribunal de commerce, qui la publie, sous réserve de conformité.

Si l’entreprise se déclare « société à mission » et ne respecte pas ces critères, l’entreprise devra supprimer la qualité de société à mission de tout document public.

Quel cadre / chemin choisir : raison d’être, entreprise à mission et/ou labellisation ?

Le législateur ne précise ni la méthode ni les enjeux sociétaux à résoudre.

Le cadre proposé laisse des marges de manœuvre aux entreprises qui s’interrogent sur la transformation de leur modèle en se dotant d’une raison d’être ou en devenant entreprise à mission.

Elles sont libres de choisir le chemin avec leurs parties prenantes et la dynamique de progression (la raison d’être pouvant être appréhendée comme une étape vers la mission) :

• Elles peuvent seulement lancer une réflexion collective sur leur raison d’être, la définir et l’inscrire dans leurs statuts (dans ce cas, elles choisissent de ne pas devenir une entreprise à mission – elles seront toute de même poussées par les parties prenantes à prouver que leur raison d’être est impactante à travers 3 leviers opérationnels indissociables : la déclinaison d’engagements pour mettre en œuvre concrètement la raison d’être, l’intégration dans la gouvernance, et le développement d’un système d’évaluation pour s’assurer de la bonne exécution de la raison d’être)
• ou elles peuvent s’engager dans un procédé complet avec un volet juridique pour obtenir et utiliser la qualité « d’entreprise à mission »
• et/ou elles peuvent s’engager dans une démarche de labellisation afin d’obtenir la certification B-Corp. Ce label est délivré par l’organisme à but non lucratif américain B Lab suite à un processus de certification reposant sur des critères extra-financiers. Il est ainsi indépendant du cadre juridique et peut être demandé par des entreprises dans le monde entier. Introduit en France en 2015, cette idée de nouveau statut vient des États-Unis et s’est développée dans différents pays. Il convient de bien distinguer le statut de société à mission, comprenant un volet juridique, des différentes formes de labels, tels que le label « B Corp ».

La raison d’être est aujourd’hui un sujet incontournable, toutes les parties prenantes sont en attente d’un nouveau modèle d’entreprise compatible avec le respect de l’environnement et de la société.

Alors Dirigeant(e)s demandez-vous pourquoi vous n’avez pas encore enclenché une démarche collective de définition de la Raison d’être de votre entreprise ? Pourquoi vous focalisez-vous sur le projet entrepreneurial de votre entreprise sans prendre également en compte le projet sociétal ?

Innover, c’est le fait de rentrer dans quelque chose de « nouveau »

Innovation vient du mot latin « innovare » qui signifie renouveler. « Innovare » quant à lui est composé du verbe « novare » qui veut dire changer, nouveau et du préfixe « in » qui indique un mouvement vers l’intérieur.

L’innovation est un mouvement et un changement.

L’étymologie du mot innovation nous renseigne sur le fait que l’innovation est un mouvement que nous pouvons qualifier de processus, et que l’innovation génère un changement qui doit être accepté par le système de valeurs des individus concernés.

L’OCDE définit l’innovation comme étant la mise en œuvre d’un produit (bien ou service), d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.

Pour se développer, les entreprises doivent pouvoir créer de la valeur et innover dans tous les aspects de leur organisation, soit dans leur gestion, leurs processus, leurs produits et services, de même que dans la commercialisation et leur modèle d’affaires.

Par exemple, l’innovation service est une forme d’innovation qui apporte de la valeur ajoutée au client :

• Soit par la création d’un service porteur d’une nouvelle promesse client ou par l’adjonction d’un service nouveau à un produit
• Soit par l’amélioration d’un processus existant
• Soit par une innovation dans le business model
• Soit par un nouveau mode d’administration du service
• Soit par le cumul des innovations précédentes.

Par ailleurs, un service peut être innovant et ne faire appel à aucune technologie.

Enfin, l’innovation ne se décrète pas.

L’innovation s’accompagne par un projet transversal avec tous et pour tous. L’innovation ne relève pas d’un mécanisme qu’il suffirait de mettre en place, mais concerne profondément le comportement à la fois des hommes et des femmes qui doivent favoriser son éclosion et celui de l’organisation dans son ensemble. Si le dirigeant veut influer sur la capacité à innover de l’entreprise, alors il devra agir sur plusieurs leviers.

L’instauration d’une culture d’innovation dans l’entreprise est une condition du succès menant à l’implantation de nouvelles technologies et/ou la conception de produits (biens ou services), répondant aux besoins du marché.

En ce sens, la Direction de l’entreprise doit être ouverte au changement, développer une vision à long terme, favoriser le travail en équipe et se constitue un réseau de relations avec des partenaires, tels que des clients, des fournisseurs, des chercheurs et des conseillers spécialisés.

L’innovation est un processus concret qui se planifie, qui est réalisable et qui doit s’adapter aux besoins de l’entreprise. L’innovation est un moyen d’atteindre ses objectifs stratégiques, d’améliorer sa compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur.

Et n’oubliez pas la réinventivité : véritable innovation stratégique pour faire évoluer votre modèle d’organisation !

La réinventivité est la capacité à s’inventer et à se réinventer en permanence.

Pour une organisation c’est être en capacité constante de modifier ses règles, procédures, modes de fonctionnement.

 « Le monde change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements. »

Si les modèles d’entreprise évoluent ou doivent évoluer, les projets de transformation qui sont lancés dans les organisations ne sont plus adaptés et sont de plus en plus anxiogènes pour tous les salariés.

« L’entreprise historiquement créée sur des modèles logiques et rationnels (issus des paradigmes anglo-saxon – objectifs, résultats, indicateurs de performance et suisse-germanique – procédures, certification, démarche qualité, …) prédominants dans l’approche managériale tend de plus à plus à intégrer des compétences et des paramètres non logiques et non rationnels, … inspirés par la culture nordique (marquée par les valeurs, la culture) et latine (la recherche d’une mission et de sens). »

Face au risque d’effondrement du sens dans les entreprises, il est aujourd’hui possible de mener un projet de transformation entièrement centré sur l’humain et englobant toutes les dimensions de l’organisation.

Mais quel projet lancer avec tous et pour tous ? Quelles actions transformationnelles co-construire ? Quel type d’accompagnement envisager ?

Un système a tendance à se maintenir dans un état d’équilibre stable, dit homéostatique, tant que les forces de transformation n’excèdent pas durablement les forces de préservation. Il est donc nécessaire de passer d’un état où chacun privilégie son égo, à un état où celui-ci est mis au service du collectif.

L’organisation est vue comme un système ouvert, dont il faut s’extraire pour comprendre son fonctionnement. Dans tout projet de transformation, il est nécessaire de se regarder agir afin de penser cette action et de réfléchir à long terme en se ménageant la possibilité de changer de direction.

Le projet de transformation doit conduire l’organisation à la conscience collective et l’apprentissage de l’apprentissage afin qu’elle puisse trouver de nouvelles solutions d’elle-même.

Pour cela, l’accompagnement doit proposer une approche globale de la transformation par l’humain (et pas par les outils et les procédures) avec un concept novateur basé sur l’expérimentation et l’apprentissage de l’organisation afin que l’entreprise soit capable de se réinventer de l’intérieur de façon permanente et durable.

Dirigeants, le coaching d’organisation est à ce jour le seul type d’accompagnement à envisager pour transformer votre entreprise !

Le modèle de la hiérarchie bureaucratique est aujourd’hui largement remis en question. Ce modèle classique laisse peu de place à l’homme et au sens.

Dans un contexte VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires.

« Le monde change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements ».

La transformation est aujourd’hui permanente.

Elle est la capacité d’une organisation à s’adapter à son écosystème, sa capacité à faire preuve d’intelligence collective.

Elle concerne autant l’organisation que l’humain.

Elle prend en compte toute la complexité du management et de l’organisation.

Elle s’étale sur plusieurs années, avec des rythmes de changement différenciés selon la nature et les objectifs des actions qui vont y contribuer.

Elle se réalise dans la durée, avec un horizon de temps à moyen voire à long terme.

Après l’entreprise agile, de nouveaux modèles d’organisation ont émergé ces dernières années :

• L’entreprise libérée [Isaac Getz – Brian M. Carney 2009] en anglais freedom-form company ou F-form company
• L’entreprise Opale [Frédéric Laloux 2014] un nouveau stade de conscience nommé « Teal » traduit par Opale ou Evolutif – La métaphore du stade Opale est l’organisme vivant

Isaac Getz et Brian M. Carney définissent l’entreprise libérée comme une « entreprise où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise ».

Frédéric Laloux parle d’une philosophie de l’organisation similaire à un organisme vivant, portée par une évolution de la conscience humaine et de notre vision du monde, favorisant l’émergence d’un nouveau paradigme de gestion. Les organisations Opale ont à cœur de fonctionner comme lui, à savoir procéder par expérimentation et s’adapter en conséquence à son environnement. L’étude de Frédéric Laloux d’organisations pionnières du stade Opale laisse voir quelques tendances communes. Ces organisations proposent 3 avancées majeures : la raison d’être évolutive, l’autogouvernance et l’affirmation de soi.

Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées sur le plan théorique (ex : sociocratie, empowerment, équipes semi-autonomes).

Créée dans les années 70 aux Pays-Bas par Gerard Endenburg, la Sociocratie est une méthode plus largement diffusée vers 2010.

La Sociocratie est un processus enclenchant un processus profond de changement : elle agit sur la structure, mais aussi sur chaque personne en particulier, sur leurs relations et leurs responsabilités.

La Sociocratie, par son mode de gouvernance participatif est générateur d’un nouveau mode de communication, de transfert d’informations au sein des organisations, avec 3 principes : le pouvoir équivalent, la vision partagée, la disponibilité de l’information.

La Sociocratie a inspiré l’Holacracy. Développé aux USA dès 2001 par Brian Robertson (système expérimenté chez Ternary Software de 2001 à 2006), Holacracy^TM est un modèle déposé à partir de 2007 par HolacracyOne (distribué par iGi Partners en France)

L’Holacracy propose un système de distribution du pouvoir (Kratos en grec) à l’ensemble des acteurs de l’organisation (Holon). Holacracy ^TM est un système prêt à l’emploi pour les entreprises en quête d’autogouvernance.

L’Holacracy se concentre sur la Raison d’être de l’organisation ; le salarié va prendre ses décisions en fonction de celle-ci. Les employés qui ont chacun un ou plusieurs rôles bien définis sont responsabilisés.

Tous ces modèles d’organisation : entreprise libérée, organisation Opale, sociocratie, Holacracy, … permettent à l’entreprise de repenser en profondeur son organisation et son management, et d’enclencher une transformation permanente.

L’entreprise d’aujourd’hui doit être capable de se renouveler de l’intérieur. Elle doit être consciente, agile et innovante.

Alors, dirigeants : jusqu’où êtes-vous prêts à aller ?

Apparue en 2006, c’est une nouvelle forme d’intervention pour aider l’entreprise à trouver son chemin dans la transformation organisationnelle et humaine.

Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement visant à aider l’entreprise à trouver par elle-même et en elle-même ses propres solutions, à mobiliser les ressorts et les ressources de sa compétitivité.

Avec le coaching d’organisation, l’entreprise est vue comme un lieu d’élaboration collective d’un processus de croissance et de transformation permanente.

L’objectif premier de l’approche du coaching d’organisation est d’amener l’entreprise à se transformer en expérimentant concrètement en actes et pratiques les intentions qu’elle se fixe.

Le coaching d’organisation n’est pas du conseil qui consiste à prendre une solution qui vient de l’extérieur pour l’appliquer à l’entreprise.

Avec un coaching d’organisation, l’entreprise co-construit ce qu’il y a de plus pertinent pour elle-même.

En pratique, le coaching d’organisation est :

• un assemblage de différents modes d’interventions utilisés à divers moments de l’accompagnement et à plusieurs niveaux (choisis en fonction de pré-diagnostics effectués) : coaching individuel du directeur général et d’autres membres de l’entreprise, coaching du comité de direction ou de différentes équipes, animation de séminaires, mise en place de groupes d’intelligence collective, formation, appel à des expertises, …
• un processus d’étapes successives inscrites dans le temps (sur plusieurs mois ou années),
• une pratique d’accompagnement vivante et itérative qui s’adapte constamment à la situation.