Quel chemin vers l’entreprise à mission ?

Le modèle capitaliste de l’après-guerre que nous connaissons tous avec « la seule raison d’être d’une entreprise est de générer des profits pour ses actionnaires » n’a aujourd’hui plus de sens.

L’entreprise se doit de contribuer au bien commun de la Société. C’est une nouvelle façon de penser l’entreprise du XXIe siècle et une tendance de fond qui consiste à mettre la performance économique au service de l‘intérêt collectif, au travers d’un but sociétal, environnemental, etc.

Dans ce contexte de « Redéfinition de la place de l’Entreprise dans la Société », le concept « d’Entreprise à mission » permet d’interroger le modèle économique de l’entreprise et d’aller au-delà de la performance économique.

Mais c’est quoi une entreprise à mission ?

Ce n’est pas un statut, c’est une qualité.

C’est dans la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises) votée le 22 mai 2019 et sur la base du rapport Notat-Sénard de 2018 intitulé « L’entreprise, objet d’intérêt collectif » que l’entreprise à mission a été définie sous le terme de « Société à Mission » (ou SAM).

« La qualité de société à mission est accordée à toute entreprise qui intègre sa raison d’être ainsi que les objectifs sociaux ou environnementaux qui y sont associés, dans ses statuts. Cette démarche engage les actionnaires à reconnaître la mission définie par l’entreprise. Un comité de mission, organe ad-hoc associant au moins un collaborateur, est chargé de suivre l’exécution de la mission. Les sociétés à mission sont l’équivalent français des Benefit Corporations américaines (ou B-Corp). »

La loi Pacte introduit dans le droit français la notion de « raison d’être », concept proposé par le rapport Notat-Sénard, et encourage toutes les entreprises à la définir.

« Selon la loi Pacte, la raison d’être est le motif, la raison pour laquelle la société est constituée. Elle détermine le sens de la gestion et en définit l’identité et la vocation. À la différence de la mission, la raison d’être n’est pas nécessairement orientée vers la résolution d’un défi sociétal. En revanche, comme la mission, elle vise à unifier le management, les employés et les communautés dans une vision de long terme. »

Plusieurs modifications ont été apportées au Code civil et au Code de commerce par la loi Pacte (en surligné) :

POUR TOUTES LES SOCIETES : la prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux (inscrite dans la loi)

Dans l’article 1833 du Code civil : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. » la loi suggère une obligation de moyen et non une obligation de résultat.

POUR LES ENTREPRISES VOLONTAIRES : la raison d’être (statutaire) pour se projeter dans son environnement de long terme

L’article 1835 du Code civil « Les statuts peuvent préciser une raison d’être, constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. »

Contrairement à l’article 1833 qui mentionne une obligation, la définition d’une raison d’être et son inscription dans les statuts sont optionnelles pour l’entreprise.

La raison d’être va plus loin que la « prise en considération des enjeux sociaux et environnementaux. » La raison d’être est une ligne de conduite à suivre, elle édicte ce que l’entreprise peut et ne peut pas faire, et donc conditionne les prises de décision.

Par ailleurs, la loi Pacte amène à faire le point sur les différents niveaux d’intégration de la RSE et à faire le constat que la majorité des approches existantes au sein des entreprises ont, soit laissé une place prédominante à l’économie, soit ont tenté de concilier les éléments sociaux, économiques et environnementaux. Peu de démarches RSE ont pris le parti de donner une place centrale à l’environnement et à l’équité sociale.

Quelles entreprises peuvent devenir des entreprises à mission ?

Il s’agit d’une qualité que toute entreprise, quelle que soit sa forme juridique, peut prendre.

Les entreprises à mission peuvent être « mission-natives » (nées avec une mission) ou « transformées » (faisant évoluer leur modèle en se dotant d’une mission).

C’est une démarche volontaire qui n’est pas seulement réservée aux grands groupes.

Les entreprises de toute taille : Grands groupes, PME et ETI peuvent s’engager, soit dans un procédé complet avec un volet juridique pour obtenir et utiliser la qualité « d’entreprise à mission », soit dans un procédé partiel avec la première étape d’inscription de la raison d’être dans leurs statuts (dans ce cas elles ne pourront pas utiliser la qualité d’entreprise à mission, elles sont des « entreprises à raison d’être »).

Quelles différences entre « Raison d’être » et « Entreprise à mission » ?

« La raison d’être est une expression de l’utilité sociétale de l’entreprise qui sera pour elle à la fois une boussole et un garde-fou quant aux décisions du conseil d’administration et du directoire. »

L’appellation « société à mission » a été choisie par le gouvernement pour définir des entreprises qui décident de suivre un procédé plus complet, au-delà de la définition d’une raison d’être (définition d’objectifs, mise en place d’un comité de suivi,…).

Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission seulement lorsque les 5 conditions suivantes sont respectées:

  1. Ses statuts précisent une raison d’être
  2. Ses statuts précisent un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité
  3. Ses statuts précisent les modalités du suivi de l’exécution de la mission par un comité de suivi (ou un référent pour les sociétés qui emploient moins de 50 salariés)
  4. L’exécution des objectifs sociaux et environnementaux fait l’objet d’une vérification par un organisme tiers indépendant
  5. La société déclare sa qualité de société à mission au greffier du tribunal de commerce, qui la publie, sous réserve de conformité.

Si l’entreprise se déclare « société à mission » et ne respecte pas ces critères, l’entreprise devra supprimer la qualité de société à mission de tout document public.

Quel cadre / chemin choisir : raison d’être, entreprise à mission et/ou labellisation ?

Le législateur ne précise ni la méthode ni les enjeux sociétaux à résoudre.

Le cadre proposé laisse des marges de manœuvre aux entreprises qui s’interrogent sur la transformation de leur modèle en se dotant d’une raison d’être ou en devenant entreprise à mission.

Elles sont libres de choisir le chemin avec leurs parties prenantes et la dynamique de progression (la raison d’être pouvant être appréhendée comme une étape vers la mission) :

  • Elles peuvent seulement lancer une réflexion collective sur leur raison d’être, la définir et l’inscrire dans leurs statuts (dans ce cas, elles choisissent de ne pas devenir une entreprise à mission – elles seront toute de même poussées par les parties prenantes à prouver que leur raison d’être est impactante à travers 3 leviers opérationnels indissociables : la déclinaison d’engagements pour mettre en œuvre concrètement la raison d’être, l’intégration dans la gouvernance, et le développement d’un système d’évaluation pour s’assurer de la bonne exécution de la raison d’être)
  • ou elles peuvent s’engager dans un procédé complet avec un volet juridique pour obtenir et utiliser la qualité « d’entreprise à mission »
  • et/ou elles peuvent s’engager dans une démarche de labellisation afin d’obtenir la certification B-Corp. Ce label est délivré par l’organisme à but non lucratif américain B Lab suite à un processus de certification reposant sur des critères extra-financiers. Il est ainsi indépendant du cadre juridique et peut être demandé par des entreprises dans le monde entier. Introduit en France en 2015, cette idée de nouveau statut vient des États-Unis et s’est développée dans différents pays. Il convient de bien distinguer le statut de société à mission, comprenant un volet juridique, des différentes formes de labels, tels que le label « B Corp ».

La raison d’être est aujourd’hui un sujet incontournable, toutes les parties prenantes sont en attente d’un nouveau modèle d’entreprise compatible avec le respect de l’environnement et de la société.

Alors Dirigeant(e)s demandez-vous pourquoi vous n’avez pas encore enclenché une démarche collective de définition de la Raison d’être de votre entreprise ? Pourquoi vous focalisez-vous sur le projet entrepreneurial de votre entreprise sans prendre également en compte le projet sociétal ?

C’est quoi l’innovation dans l’entreprise ?

Innover, c’est le fait de rentrer dans quelque chose de « nouveau »

Innovation vient du mot latin « innovare » qui signifie renouveler. « Innovare » quant à lui est composé du verbe « novare » qui veut dire changer, nouveau et du préfixe « in » qui indique un mouvement vers l’intérieur.

L’innovation est un mouvement et un changement.

L’étymologie du mot innovation nous renseigne sur le fait que l’innovation est un mouvement que nous pouvons qualifier de processus, et que l’innovation génère un changement qui doit être accepté par le système de valeurs des individus concernés.

L’OCDE définit l’innovation comme étant la mise en œuvre d’un produit (bien ou service), d’un processus nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures.

Pour se développer, les entreprises doivent pouvoir créer de la valeur et innover dans tous les aspects de leur organisation, soit dans leur gestion, leurs processus, leurs produits et services, de même que dans la commercialisation et leur modèle d’affaires.

Par exemple, l’innovation service est une forme d’innovation qui apporte de la valeur ajoutée au client :

  • Soit par la création d’un service porteur d’une nouvelle promesse client ou par l’adjonction d’un service nouveau à un produit
  • Soit par l’amélioration d’un processus existant
  • Soit par une innovation dans le business model
  • Soit par un nouveau mode d’administration du service
  • Soit par le cumul des innovations précédentes.

Par ailleurs, un service peut être innovant et ne faire appel à aucune technologie.

Enfin, l’innovation ne se décrète pas.

L’innovation s’accompagne par un projet transversal avec tous et pour tous. L’innovation ne relève pas d’un mécanisme qu’il suffirait de mettre en place, mais concerne profondément le comportement à la fois des hommes et des femmes qui doivent favoriser son éclosion et celui de l’organisation dans son ensemble. Si le dirigeant veut influer sur la capacité à innover de l’entreprise, alors il devra agir sur plusieurs leviers.

L’instauration d’une culture d’innovation dans l’entreprise est une condition du succès menant à l’implantation de nouvelles technologies et/ou la conception de produits (biens ou services), répondant aux besoins du marché.

En ce sens, la Direction de l’entreprise doit être ouverte au changement, développer une vision à long terme, favoriser le travail en équipe et se constitue un réseau de relations avec des partenaires, tels que des clients, des fournisseurs, des chercheurs et des conseillers spécialisés.

L’innovation est un processus concret qui se planifie, qui est réalisable et qui doit s’adapter aux besoins de l’entreprise. L’innovation est un moyen d’atteindre ses objectifs stratégiques, d’améliorer sa compétitivité, de se différencier et de créer de la valeur.

Et n’oubliez pas la réinventivité : véritable innovation stratégique pour faire évoluer votre modèle d’organisation !

La réinventivité est la capacité à s’inventer et à se réinventer en permanence.

Pour une organisation c’est être en capacité constante de modifier ses règles, procédures, modes de fonctionnement.

Votre entreprise évolue, vos projets de transformation aussi !

 « Le monde change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements. »

Si les modèles d’entreprise évoluent ou doivent évoluer, les projets de transformation qui sont lancés dans les organisations ne sont plus adaptés et sont de plus en plus anxiogènes pour tous les salariés.

« L’entreprise historiquement créée sur des modèles logiques et rationnels (issus des paradigmes anglo-saxon – objectifs, résultats, indicateurs de performance et suisse-germanique – procédures, certification, démarche qualité, …) prédominants dans l’approche managériale tend de plus à plus à intégrer des compétences et des paramètres non logiques et non rationnels, … inspirés par la culture nordique (marquée par les valeurs, la culture) et latine (la recherche d’une mission et de sens). »

Face au risque d’effondrement du sens dans les entreprises, il est aujourd’hui possible de mener un projet de transformation entièrement centré sur l’humain et englobant toutes les dimensions de l’organisation.

Mais quel projet lancer avec tous et pour tous ? Quelles actions transformationnelles co-construire ? Quel type d’accompagnement envisager ?

Un système a tendance à se maintenir dans un état d’équilibre stable, dit homéostatique, tant que les forces de transformation n’excèdent pas durablement les forces de préservation. Il est donc nécessaire de passer d’un état où chacun privilégie son égo, à un état où celui-ci est mis au service du collectif.

L’organisation est vue comme un système ouvert, dont il faut s’extraire pour comprendre son fonctionnement. Dans tout projet de transformation, il est nécessaire de se regarder agir afin de penser cette action et de réfléchir à long terme en se ménageant la possibilité de changer de direction.

Le projet de transformation doit conduire l’organisation à la conscience collective et l’apprentissage de l’apprentissage afin qu’elle puisse trouver de nouvelles solutions d’elle-même.

Pour cela, l’accompagnement doit proposer une approche globale de la transformation par l’humain (et pas par les outils et les procédures) avec un concept novateur basé sur l’expérimentation et l’apprentissage de l’organisation afin que l’entreprise soit capable de se réinventer de l’intérieur de façon permanente et durable.

Dirigeants, le coaching d’organisation est à ce jour le seul type d’accompagnement à envisager pour transformer votre entreprise !

Quels modèles d’organisation pour transformer votre entreprise ?

Le modèle de la hiérarchie bureaucratique est aujourd’hui largement remis en question. Ce modèle classique laisse peu de place à l’homme et au sens.

Dans un contexte VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), d’autres formes d’organisation et de management sont nécessaires.

« Le monde change plus vite que notre capacité à comprendre ses changements ».

La transformation est aujourd’hui permanente.

Elle est la capacité d’une organisation à s’adapter à son écosystème, sa capacité à faire preuve d’intelligence collective.

Elle concerne autant l’organisation que l’humain.

Elle prend en compte toute la complexité du management et de l’organisation.

Elle s’étale sur plusieurs années, avec des rythmes de changement différenciés selon la nature et les objectifs des actions qui vont y contribuer.

Elle se réalise dans la durée, avec un horizon de temps à moyen voire à long terme.

Après l’entreprise agile, de nouveaux modèles d’organisation ont émergé ces dernières années :

  • L’entreprise libérée [Isaac Getz – Brian M. Carney 2009] en anglais freedom-form company ou F-form company
  • L’entreprise Opale [Frédéric Laloux 2014] un nouveau stade de conscience nommé « Teal » traduit par Opale ou Evolutif – La métaphore du stade Opale est l’organisme vivant

Isaac Getz et Brian M. Carney définissent l’entreprise libérée comme une « entreprise où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise ».

Frédéric Laloux parle d’une philosophie de l’organisation similaire à un organisme vivant, portée par une évolution de la conscience humaine et de notre vision du monde, favorisant l’émergence d’un nouveau paradigme de gestion. Les organisations Opale ont à cœur de fonctionner comme lui, à savoir procéder par expérimentation et s’adapter en conséquence à son environnement. L’étude de Frédéric Laloux d’organisations pionnières du stade Opale laisse voir quelques tendances communes. Ces organisations proposent 3 avancées majeures : la raison d’être évolutive, l’autogouvernance et l’affirmation de soi.

Dans le passé, un grand nombre d’approches organisationnelles alternatives au modèle classique ont été avancées sur le plan théorique (ex : sociocratie, empowerment, équipes semi-autonomes).

Créée dans les années 70 aux Pays-Bas par Gerard Endenburg, la Sociocratie est une méthode plus largement diffusée vers 2010.

La Sociocratie est un processus enclenchant un processus profond de changement : elle agit sur la structure, mais aussi sur chaque personne en particulier, sur leurs relations et leurs responsabilités.

La Sociocratie, par son mode de gouvernance participatif est générateur d’un nouveau mode de communication, de transfert d’informations au sein des organisations, avec 3 principes : le pouvoir équivalent, la vision partagée, la disponibilité de l’information.

La Sociocratie a inspiré l’Holacracy. Développé aux USA dès 2001 par Brian Robertson (système expérimenté chez Ternary Software de 2001 à 2006), HolacracyTM est un modèle déposé à partir de 2007 par HolacracyOne (distribué par iGi Partners en France)

L’Holacracy propose un système de distribution du pouvoir (Kratos en grec) à l’ensemble des acteurs de l’organisation (Holon). Holacracy TM est un système prêt à l’emploi pour les entreprises en quête d’autogouvernance.

L’Holacracy se concentre sur la Raison d’être de l’organisation ; le salarié va prendre ses décisions en fonction de celle-ci. Les employés qui ont chacun un ou plusieurs rôles bien définis sont responsabilisés.

Tous ces modèles d’organisation : entreprise libérée, organisation Opale, sociocratie, Holacracy, … permettent à l’entreprise de repenser en profondeur son organisation et son management, et d’enclencher une transformation permanente.

L’entreprise d’aujourd’hui doit être capable de se renouveler de l’intérieur. Elle doit être consciente, agile et innovante.

Alors, dirigeants : jusqu’où êtes-vous prêts à aller ?

C’est quoi le coaching d’organisation ?

Apparue en 2006, c’est une nouvelle forme d’intervention pour aider l’entreprise à trouver son chemin dans la transformation organisationnelle et humaine.

Le coaching d’organisation est une pratique d’accompagnement visant à aider l’entreprise à trouver par elle-même et en elle-même ses propres solutions, à mobiliser les ressorts et les ressources de sa compétitivité.

Avec le coaching d’organisation, l’entreprise est vue comme un lieu d’élaboration collective d’un processus de croissance et de transformation permanente.

L’objectif premier de l’approche du coaching d’organisation est d’amener l’entreprise à se transformer en expérimentant concrètement en actes et pratiques les intentions qu’elle se fixe.

Le coaching d’organisation n’est pas du conseil qui consiste à prendre une solution qui vient de l’extérieur pour l’appliquer à l’entreprise.

Avec un coaching d’organisation, l’entreprise co-construit ce qu’il y a de plus pertinent pour elle-même.

En pratique, le coaching d’organisation est :

  • un assemblage de différents modes d’interventions utilisés à divers moments de l’accompagnement et à plusieurs niveaux (choisis en fonction de pré-diagnostics effectués) : coaching individuel du directeur général et d’autres membres de l’entreprise, coaching du comité de direction ou de différentes équipes, animation de séminaires, mise en place de groupes d’intelligence collective, formation, appel à des expertises, …
  • un processus d’étapes successives inscrites dans le temps (sur plusieurs mois ou années),
  • une pratique d’accompagnement vivante et itérative qui s’adapte constamment à la situation.